In passato, accostare giornalismo “puro” e comunicazione aziendale era considerato un tabù. Negli anni si è lavorato per scardinare progressivamente questo paradigma e molte aziende hanno scorto un’opportunità: quanta resistenza rilevi ancora nel superare questo antagonismo?
Credo che il vero problema sia stato, per molti anni, considerare il giornalismo e la comunicazione d’impresa come due mondi necessariamente contrapposti. Una distinzione che aveva certamente delle ragioni storiche, culturali e professionali, ma che oggi rischia di apparire anacronistica, se non viene interpretata alla luce delle trasformazioni dell’ecosistema dell’informazione.
Da oltre quindici anni sostengo che il brand journalism non debba essere considerato una forma mascherata di pubblicità, ma un modello editoriale che applica metodi, linguaggi e competenze giornalistiche alla comunicazione delle organizzazioni. Naturalmente, questo non significa confondere il giornalismo indipendente con quello prodotto dalle imprese. Significa riconoscere che anche un’azienda può produrre informazione di qualità, purché siano chiari il contesto, gli obiettivi e soprattutto le regole.
Le resistenze esistono ancora, soprattutto sul piano culturale. In Italia, in particolare, continuiamo talvolta a ragionare per categorie rigide, mentre il mercato dell’informazione è cambiato radicalmente. Le imprese sono diventate produttrici di contenuti, le piattaforme hanno modificato la distribuzione delle notizie e il pubblico costruisce quotidianamente la propria dieta informativa attraverso fonti molto diverse.
Il tabù, quindi, si sta progressivamente superando. Ma attenzione: il riconoscimento del brand journalism non può diventare un alibi per chiamare giornalismo qualsiasi contenuto aziendale. La differenza la fanno il metodo, la verifica delle fonti, la rilevanza delle notizie e la capacità di raccontare anche ciò che non coincide perfettamente con la narrazione desiderata dal brand.
Il punto non è stabilire se un’impresa possa fare informazione. è capire se sia disposta ad assumersi le responsabilità che fare informazione comporta.
Qual è la prima decisione, strategica od organizzativa, che distingue un’impresa che pubblica da una che ragiona come un editore? C’è un comportamento concreto che ti fa capire, entrando in un’azienda, se questa trasformazione è avvenuta oppure no?
La prima decisione è smettere di considerare i contenuti come un’attività accessoria del marketing e iniziare a riconoscerli come una funzione strategica dell’organizzazione. Pubblicare non significa essere editori. Avere un blog aziendale, produrre video, alimentare i social network o realizzare un podcast non trasforma automaticamente un’impresa in una media company. Queste sono attività, strumenti, linguaggi. Il modello editoriale è un’altra cosa.
Un’impresa diventa media company quando sviluppa una propria visione editoriale, identifica i pubblici ai quali rivolgersi, definisce gli argomenti sui quali vuole essere autorevole e costruisce un’organizzazione capace di produrre informazione con continuità.
C’è un elemento che considero particolarmente significativo. Quando entro in un’azienda, cerco di capire chi decide che cosa pubblicare e, soprattutto, sulla base di quali criteri. Se ogni contenuto nasce esclusivamente da una richiesta commerciale, da una necessità promozionale o dall’agenda del management, siamo ancora dentro una logica tradizionale. Se, invece, esiste una redazione, anche piccola, che osserva il contesto, propone storie, analizza i bisogni informativi delle persone e lavora attraverso una programmazione autonoma, allora siamo di fronte a un cambiamento reale.
La differenza è semplice: un’azienda che pubblica si domanda che cosa vuole dire. Un’azienda che ragiona come un editore si domanda che cosa vale la pena raccontare. È un passaggio culturale prima ancora che tecnologico.
Quando l’interesse dell’impresa e quello dell’audience non coincidono, come dovrebbe decidere una redazione aziendale che cosa merita di essere pubblicato? Ti è capitato di suggerire a un’azienda di rinunciare a una storia che consideravi importante, perché non aveva un reale valore informativo per il pubblico?
È una delle questioni centrali del brand journalism. Le aziende sono naturalmente portate a raccontare ciò che considerano importante per sé stesse, ma non sempre quello che è importante per un’organizzazione è interessante anche per il pubblico.
Il compito di una redazione aziendale è proprio quello di individuare il punto di incontro tra gli interessi dell’impresa e i bisogni informativi delle persone. Non bisogna rinunciare agli obiettivi strategici dell’organizzazione, ma tradurli in contenuti capaci di generare conoscenza, utilità e interesse.
Per questo ritengo fondamentale recuperare una domanda molto semplice, che appartiene alla cultura giornalistica: dov’è la notizia? Un investimento aziendale, per esempio, può essere raccontato attraverso un comunicato celebrativo oppure diventare l’occasione per approfondire un cambiamento industriale, le ricadute occupazionali, l’innovazione tecnologica o le trasformazioni di un territorio. Il fatto di partenza è lo stesso, ma il valore informativo cambia completamente.
Nel mio lavoro di consulenza, una delle indicazioni che considero più importanti è proprio quella di non confondere la rilevanza interna con la notiziabilità. Non tutte le iniziative aziendali meritano un articolo, un video o una campagna editoriale. Alcune possono essere comunicate attraverso altri strumenti, senza forzare una narrazione giornalistica.
A volte il lavoro più utile che possiamo fare per un’impresa non è suggerire che cosa pubblicare, ma spiegare perché una determinata storia non è ancora pronta per essere raccontata. Il pubblico non ha il dovere di interessarsi all’azienda: è l’azienda che deve conquistare il diritto di essere ascoltata.
Il brand journalism rivendica il metodo giornalistico, ma opera all’interno di organizzazioni che hanno obiettivi commerciali e reputazionali. Dove si colloca il confine tra l’interesse dell’azienda e l’autonomia editoriale? E come si governa concretamente questo confine quando una storia rigorosa risulta scomoda per il management?
Il confine deve essere definito prima che si presenti il problema, non quando una storia diventa scomoda. Il brand journalism nasce all’interno di un’organizzazione e sarebbe poco serio sostenere che possa essere completamente indipendente dagli obiettivi dell’impresa che lo finanzia.
Questa condizione non deve trasformarsi, però, in una rinuncia al rigore giornalistico. Dobbiamo distinguere l’indipendenza editoriale, propria del giornalismo libero, dall’autonomia professionale che una redazione aziendale deve poter esercitare nella selezione, nella verifica e nella costruzione dei contenuti.
Per questo considero indispensabile definire una carta editoriale, stabilire responsabilità precise e condividere con il management alcuni principi non negoziabili: correttezza delle informazioni, trasparenza delle fonti, riconoscibilità della natura aziendale del progetto e rispetto del pubblico.
Quando emerge una storia delicata, il primo compito della redazione è verificarla, contestualizzarla e comprenderne le implicazioni. Il confronto con il management è necessario, ma non può tradursi nella manipolazione dei fatti.
Naturalmente, non tutte le informazioni interne possono essere pubblicate. Esistono vincoli legali, industriali e di riservatezza che devono essere rispettati. Ma una cosa è decidere responsabilmente che un’informazione non possa essere divulgata, altra cosa è alterarla per renderla più conveniente.
La credibilità è un patrimonio che si costruisce lentamente e si può perdere in pochissimo tempo. Se una media company aziendale sacrifica sistematicamente la verità alla convenienza, smette di essere un progetto editoriale e torna a essere uno strumento promozionale.
In un tuo recente contributo su Millionaire hai individuato nell’organizzazione il vero vantaggio competitivo della media company. Quali responsabilità, processi e rituali editoriali introdurresti nei primi 100 giorni per far funzionare il sistema? Quali competenze devono necessariamente essere presenti in azienda e quali possono essere affidate a risorse esterne senza perdere efficacia?
Ho insistito molto su questo aspetto perché ritengo che oggi il principale problema delle aziende non sia la mancanza di strumenti per produrre contenuti, ma l’assenza di un’organizzazione capace di attribuire loro un significato strategico.
Nei primi cento giorni partirei da tre passaggi.
- Il primo riguarda l’ascolto e l’analisi. Bisogna comprendere il posizionamento dell’impresa, individuare i pubblici, studiare le conversazioni che riguardano il settore e identificare i territori narrativi sui quali l’organizzazione può costruire autorevolezza.
- Il secondo passaggio è la costruzione della governance editoriale. Serve una figura responsabile, che possiamo chiamare direttore editoriale, editor-in-chief o responsabile della newsroom, capace di coordinare le attività e dialogare con il management. Accanto a questa figura devono esserci competenze giornalistiche, strategiche, digitali e analitiche.
- Il terzo passaggio riguarda i processi. Introdurrei una riunione di redazione settimanale, una programmazione editoriale mensile, momenti periodici di analisi dei risultati e procedure chiare per la verifica, l’approvazione e la distribuzione dei contenuti.
Non immagino necessariamente strutture numerose. Una newsroom può funzionare anche con un nucleo interno molto snello, purché abbia responsabilità definite e una direzione riconoscibile.
Terrei all’interno dell’azienda la conoscenza del business, la responsabilità strategica e il presidio delle decisioni editoriali. Affiderei, invece, a professionisti esterni, quando necessario, alcune competenze specialistiche: produzione audiovisiva, data visualization, sviluppo tecnologico, SEO, podcasting e altri linguaggi.
L’importante è evitare che l’esternalizzazione si trasformi in una delega completa della visione editoriale. Una media company non si misura dal numero di persone che producono contenuti, ma dalla qualità del sistema che permette a quelle persone di lavorare insieme.
Il brand journalism viene spesso ancora percepito come una voce di costo aggiuntiva rispetto alla comunicazione esterna o interna. Qualcosa che può certamente migliorare reputazione, autorevolezza e qualità della relazione con i pubblici, ma che diventa difficile da difendere quando arriva il momento di confrontarlo con un budget, con un KPI o, più semplicemente, con la domanda che ogni organizzazione prima o poi si pone: che cosa ci sta tornando indietro? Quali indicatori usare per dimostrare che il brand journalism sta creando valore per l’impresa?
È una domanda legittima, alla quale bisogna rispondere senza rifugiarsi nell’idea che la reputazione sia importante ma impossibile da misurare. Il brand journalism deve produrre valore per l’impresa e questo valore deve essere osservabile, analizzabile e, quando possibile, misurabile anche economicamente.
Il primo errore è utilizzare esclusivamente metriche di visibilità. Visualizzazioni, impression e follower possono essere indicatori utili, ma non bastano a dimostrare l’efficacia di una strategia editoriale. Io distinguerei almeno tre livelli di misurazione.
- Il primo riguarda la qualità della relazione con il pubblico: tempo di lettura, ritorno degli utenti, profondità della navigazione, iscrizioni alle newsletter, traffico diretto e capacità dei contenuti di generare attenzione continuativa.
- Il secondo riguarda l’autorevolezza. Penso alla presenza organica sui motori di ricerca, alle citazioni da parte di altre fonti, alla riconoscibilità dell’impresa su determinati temi e all’evoluzione della percezione del brand, da misurare anche attraverso ricerche dedicate.
- Il terzo livello, naturalmente, è quello del contributo agli obiettivi di business: generazione di contatti qualificati, supporto ai processi commerciali, fidelizzazione, riduzione della dipendenza dalla distribuzione a pagamento e capacità di accompagnare le persone lungo il percorso di relazione con l’azienda.
Su quest’ultimo punto serve rigore: non possiamo attribuire automaticamente a un contenuto una vendita o un risultato commerciale. Occorrono modelli di attribuzione credibili, confronti nel tempo e, dove possibile, analisi incrementali.
C’è poi una questione che considero decisiva. Una campagna pubblicitaria compra attenzione per un periodo limitato. Un progetto editoriale ben costruito può generare un patrimonio di contenuti, relazioni e autorevolezza che continua a produrre valore nel tempo. Questo non significa contrapporre brand journalism e advertising: vuol dire comprendere che rispondono anche a logiche temporali differenti e che possono rafforzarsi reciprocamente.
Il vero ROI di una media company non è soltanto quanto rende un singolo contenuto, ma quanto valore genera nel tempo la relazione che l’impresa riesce a costruire con i propri pubblici.
Siamo in un’epoca di grandi trasformazioni. Tu richiami il valore dell’umanità nell’era dell’intelligenza artificiale. Se l’AI rende la produzione di contenuti sempre più veloce, economica e accessibile, quali competenze giornalistiche sono e diventeranno davvero decisive per distinguere una media company da un sistema automatizzato di pubblicazione?
L’intelligenza artificiale sta modificando profondamente il sistema della comunicazione e dell’informazione. Ma credo che la trasformazione più importante non riguardi semplicemente la velocità con cui possiamo produrre contenuti. Riguarda il valore che attribuiremo alle competenze umane. Se tutti possono generare testi, immagini, video e sintesi attraverso strumenti sempre più accessibili, la produzione in sé smette progressivamente di rappresentare un vantaggio competitivo.
Diventano, allora, fondamentali altre capacità: riconoscere una notizia, interpretare un fenomeno, verificare una fonte, formulare le domande giuste, comprendere il contesto e assumersi la responsabilità di ciò che viene pubblicato. Sono competenze profondamente giornalistiche, che considero centrali anche nel futuro delle media company.
Utilizzerei l’intelligenza artificiale in molte attività della newsroom: analisi preliminare dei dati, monitoraggio dei temi, organizzazione delle fonti, trascrizioni, supporto alla ricerca, adattamento dei contenuti ai diversi formati e ottimizzazione dei processi distributivi. Non delegherei mai, però, completamente a un sistema automatizzato la valutazione della rilevanza di una storia, la verifica definitiva dei fatti, le scelte che coinvolgono persone e reputazioni o la responsabilità della pubblicazione. L’AI può suggerire, confrontare, accelerare e supportare. Non deve diventare il soggetto al quale trasferiamo la responsabilità editoriale.
C’è anche un rischio culturale che non dobbiamo sottovalutare: la standardizzazione dei linguaggi. Se tutte le organizzazioni utilizzano gli stessi strumenti, con le stesse logiche e gli stessi modelli narrativi, rischiamo di produrre una quantità enorme di contenuti sempre più simili. Per questo torno spesso sul valore dell’umanità: non come contrapposizione alla tecnologia, ma come elemento distintivo della qualità dell’informazione.
Nell’era dell’intelligenza artificiale, il vantaggio competitivo non sarà produrre più contenuti degli altri, ma avere qualcosa di autentico, verificato e rilevante da raccontare. La tecnologia può amplificare una visione editoriale, ma non può sostituire la necessità di averne una.
Dopo tanti anni di studio e applicazione del brand journalism, quali sono, a tuo avviso, le condizioni in cui questo modello rischia di fallire, anche in presenza di contenuti di qualità? C’è un errore ricorrente che vedi commettere alle aziende oppure una situazione in cui consiglieresti a un CMO di non intraprendere (ancora) questo percorso?
Il brand journalism rischia di fallire quando viene adottato come una moda, senza una reale convinzione strategica e senza la disponibilità a modificare i processi interni. È un errore che ho osservato spesso nel modo in cui le imprese si avvicinano ai nuovi modelli di comunicazione: si investe nella produzione, si scelgono i formati, si individuano le piattaforme, ma si trascura la domanda fondamentale, cioè quale ruolo informativo vogliamo svolgere per i nostri pubblici.
La qualità dei contenuti è una condizione necessaria, ma non sufficiente. Un progetto editoriale può avere ottimi articoli, video ben realizzati e professionisti competenti, ma non produrrà risultati se manca una strategia di distribuzione, se non esiste continuità o se l’organizzazione non è disposta a investire nel medio e lungo periodo.
C’è poi un secondo errore, ancora più significativo: considerare la newsroom come un semplice ufficio di produzione al servizio delle richieste dei diversi dipartimenti aziendali. In quel caso, il rischio è perdere progressivamente identità, coerenza e credibilità.
Consiglierei a un CMO di non avviare ancora un progetto di brand journalism quando l’azienda non ha chiarito i propri obiettivi, non conosce sufficientemente i pubblici o non è disponibile a riconoscere una reale responsabilità editoriale. E, soprattutto, quando pretende risultati esclusivamente commerciali nell’immediato, senza comprendere che la costruzione di autorevolezza richiede tempo, metodo e continuità. Non tutte le imprese devono necessariamente diventare media company nello stesso modo e con la stessa intensità. Ogni organizzazione deve trovare un modello sostenibile, coerente con le proprie dimensioni, risorse e ambizioni.
Dopo tanti anni dedicati allo studio, all’insegnamento e all’applicazione del Brand Journalism, sono sempre più convinto che il cambiamento non riguardi soltanto la comunicazione, ma la cultura stessa dell’impresa. Essere una media company non significa semplicemente raccontare meglio ciò che si fa. Significa imparare a osservare il mondo, comprenderlo e contribuire alla conversazione pubblica con contenuti che abbiano un valore anche al di fuori degli interessi immediati dell’organizzazione. È questa, a mio avviso, la vera maturità del Brand Journalism.
Sei al lavoro su un nuovo libro, per Mondadori, dedicato all’impresa come media company nell’era dell’intelligenza artificiale generativa. Qual è l’idea centrale che attraversa questo nuovo lavoro? E quale messaggio vorresti arrivasse soprattutto agli imprenditori e ai manager che oggi devono ripensare il rapporto tra comunicazione, informazione e tecnologia?
Questo libro nasce dall’esigenza di mettere a sistema un percorso di studio, ricerca e lavoro sul campo che porto avanti da molti anni. Ma, soprattutto, nasce dalla convinzione che siamo entrati in una fase nuova, nella quale non è più sufficiente parlare di trasformazione digitale della comunicazione. La vera trasformazione riguarda il ruolo stesso delle imprese nell’ecosistema dell’informazione.
Nel libro approfondisco proprio questo passaggio: dall’azienda che comunica all’impresa che diventa media company, costruendo una propria identità editoriale, sviluppando competenze giornalistiche e utilizzando le tecnologie, compresa l’intelligenza artificiale generativa, all’interno di una strategia riconoscibile.
Non mi interessa raccontare l’ennesima rivoluzione tecnologica: mi interessa comprendere come cambiano le organizzazioni, le professioni, i processi decisionali e, soprattutto, il rapporto di fiducia tra imprese e persone. L’intelligenza artificiale rappresenta certamente un’accelerazione straordinaria, ma non può sostituire una visione. Possiamo automatizzare molti processi, non il senso di responsabilità che dovrebbe accompagnare ogni scelta editoriale.
Il messaggio che vorrei arrivasse a imprenditori e manager è che il futuro della comunicazione non si giocherà soltanto sulla capacità di utilizzare nuove tecnologie, ma sulla capacità di costruire organizzazioni che sappiano produrre conoscenza, interpretare la complessità e generare fiducia. L’impresa del futuro non sarà semplicemente quella che saprà comunicare meglio, ma quella che avrà imparato a pensare, organizzarsi e agire anche come un editore.
